Agilität

Um den Herausforderungen einer solchen VUKA-Welt besser gewachsen zu sein, so der Duktus, bedarf es einer Überholung etablierter Strukturen. Der allgemeine Trend geht deshalb dahin, von klassischen Management-Methoden abzurücken und starre Hierarchieebenen aufzulösen. Einige Unternehmen nähern sich dem Thema Agilität durch die Einführung agiler Teilbereiche (Digital Labs, Experimentierlabore, Kreativräume etc.) oder durch das Experimentieren mit agilen Methoden.

Eine der bekanntesten agilen Methoden ist Scrum. Ursprünglich in der Softwaretechnik entwickelt, findet Scrum heute auch mehr und mehr im Projekt- und Produktmanagement Anwendung.

Kennzeichen agiler Organisationen nach Stephan Fischer, Direktor des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim:

• Kundenfokus:
  Agile Organisationen zeichnen sich durch einen extremen Außenfokus aus. Alle Prozesse und Strukturen, die nicht direkt dem Kunden dienen – dazu zählen vor allem „Selbstbeschäftigungen“ wie unnötige Meetings, Abteilungspolitik und Businessrituale wie Jahresgespräche – werden abgebaut.
  
  
• Selbstorganisation:
  Die Ziele agiler Arbeitsweisen – sich schneller an Kundenwünsche anzupassen und innovativer zu werden – sollen dadurch erreicht werden, dass Mitarbeiter mehr Freiheiten und Entscheidungskompetenzen erhalten, die bislang von hierarchischen und starren Strukturen ausgebremst wurden.
  
  
• Agile Methoden und Haltung:
  Agilität ist in erster Linie eine Haltung, Unternehmen schauen jedoch vor allem auf agile Methoden. Damit ein Unternehmen agil wird, muss beides zusammenkommen. Allerdings können agile Methoden wie Scrum oder Design Thinking durchaus helfen, eine agile Haltung durch Erfahrungslernen herzustellen.
  
  
• Kulturelle Faktoren:
  Agilität hat starke Berührungspunkte mit Konzepten rund um „New Work“ und „Arbeiten 4.0“: Transparenz, Offenheit gegenüber Ideen, Führungskräfte und Mitarbeiter begegnen sich auf Augenhöhe. Das dient nicht nur der Verbesserung des Arbeitsklimas, sondern ist Voraussetzung dafür, dass sich Mitarbeiter stärker einbringen.
  
  
• Fehler- und Lernkultur:
  Agil arbeiten heißt: weniger planen, mehr ausprobieren, der schnelle iterative Prozess ist wichtiger als Absicherung. Das funktioniert aber nur, wenn Mitarbeiter Fehler machen dürfen, ohne Repressionen fürchten zu müssen. Und wenn Fehlschläge systematisch als Anlass für Lern- und Verbesserungsprozesse genutzt werden.
  
  
• Empowering Leadership:
  Agilität steht und fällt mit der Führungskultur. Ein Team kann unabhängig von Methoden und Tools nicht agil arbeiten, wenn die Führungskraft Mikromanagement betreibt oder sich repressiv verhält. Empowering Leadership heißt, zu vertrauen, zu fördern und zu helfen, nicht als Controller, sondern als Coach und Enabler.