Performance Improvement

Einer der gedanklichen Väter des Ansatzes, Thomas F. Gilbert, beschreibt in seinem Buch 'Human Competence - Engineering Worthy Performance', dass die Leistungsfähigkeit ('Performance') eines Mitarbeiters vor allem von Faktoren der Arbeitsumwelt wie Informationen oder Ressourcen beeinflusst wird. Erst wenn die Arbeitsumwelt stimmt, also alle Faktoren bereitgestellt werden, die Arbeit fördern, haben Mitarbeiter die Chance, effektiv und wertschöpfend zu agieren. Werden die fördernden Faktoren nicht bereitgestellt, bleibt die Performance eines Mitarbeiters hinter seinen Möglichkeiten zurück.

Das klingt eigentlich selbstverständlich, gewinnt für Weiterbildungsverantwortliche aber dadurch an Brisanz, weil es erklärt, warum so viele Weiterbildungsmaßnahmen wirkungslos verpuffen. Wenn nämlich das Performance-Problem kein Lernproblem ist, haben Seminare kaum erfreuliche Folgen, im Gegenteil: Sie diskreditieren die Veranstaltung, den Trainer, die Trainingsplaner oder die Mitarbeiter. Auch wendet das Unternehmen mitunter größere Finanzmittel für eine ineffektive Lösung auf, als es für eine effektive Lösung - nämlich der Änderung von Faktoren im Arbeitsumfeld - erforderlich gewesen wäre.

Beispiel

Ein neuer Mitarbeiter an einer wichtigen Schnittstelle im Produktionsprozess macht wiederholt schwerwiegende Fehler, die Produktion kommt ins Stocken. Ist er für seine Aufgabe nicht hinreichend qualifiziert, die Stelle gar falsch besetzt worden?

Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass die langjährigen Mitarbeiter an den 'Neuen' viele unliebsame Routineaufgaben abgeschoben haben und er sich umständlich alle Informationen holen muss, die im Sinne einer reibungslosen Produktion Bringschuld der Kollegen sein müssten.

Schlechter kollegialer Umgang und wenig prozessorientierte Arbeitsabläufe sind in diesem Fall der eigentliche Grund für die schlechte Performance des neuen Mitarbeiters.

Ihn vor diesem Hintergrund zu einer Nachqualifizierung zu schicken, könnte die Situation sogar verschlimmern. Das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters wäre angeknackst und die Mitarbeiter sähen sich in ihrem Fehlverhalten vom Vorgesetzten auch noch bestätigt.

Dass mehr Training nicht unbedingt zu besseren Arbeitsergebnissen führt, es aber letztlich die Qualität der Arbeitsergebnisse ist, die bessere Geschäftsergebnisse zeitigt, verkünden die Pioniere des Performance Improvement bereits seit über 40 Jahren.

Warum Performance Improvement erst seit wenigen Jahren in der deutschen Weiterbildungsszene intensiver diskutiert wird, ist indes leicht erklärt: Inzwischen setzen die vielfach zusammengestrichenen Bildungsbudgets Personalentwickler und Bildungsverantwortliche unter starken Legitimations- und Erfolgsdruck. Aus dem hehren, aber selten konsequent verfolgten Anspruch, Weiterbildungsmaßnahmen an ihrem Return on Investment zu beurteilen und stärker an den Geschäftszielen auszurichten, ist blanke Notwendigkeit geworden.

Wichtiger als den Bildungsbedarf zu ermitteln sowie den Nutzen eines Trainings in einer nachträglichen Evaluation zu erfassen, ist es dabei, sich vorher Gedanken zu machen, welches Performance-Problem gelöst werden soll und wo dessen eigentliche Ursache steckt.

Den roten Faden durch einen Performance-Improvement-Prozess bilden dabei drei grundlegende Fragestellungen:

1. Wie wird eine Arbeitsleistung von außen - dem externen wie internen Kunden - wahrgenommen?
   Hier geht es um die detaillierte Analyse der Performance des Mitarbeiters und deren Vergleich mit dem erwünschten Arbeitsergebnis. Es werden alle Defizite identifiziert, die einer besseren Performance im Weg stehen, die also die Lücke (Gap) verursachen, die zwischen der gegenwärtigen und der gewünschten Performance besteht. Interveniert wird ausschließlich unter der Prämisse, bestimmte operativ messbare Ziele zu erreichen, z.B. eine Umsatzsteigerung oder eine Senkung des Wareneinsatzes. Im Mittelpunkt der PI-Maßnahmen steht der geschäftliche Nutzen für den Kunden.
   
   
2. Wo liegen die Gründe für Defizite?
   Hier schließt sich eine Ursachenanalyse an, die alle Ebenen berücksichtigt, auf denen Leistung erbracht wird. Ist auf der Ebene der Organisation alles getan, damit die festgelegte Strategie optimal realisiert werden kann? Sind Arbeitsprozesse so gestaltet, dass eine maximale Wertschöpfung möglich wird? Arbeiten die Mitarbeiter effektiv und effizient? Diese Ebenen und die dort wirkenden Faktoren müssen aufeinander abgestimmt und auf klare Ziele ausgerichtet sein.
   
   
3. Wie lässt sich diese Arbeitsleistung unter besonderer Berücksichtigung von Effizienz und strikter Problemlösungsorientierung weiter verbessern?
   An dieser Stelle geht es um die Wahl der richtigen Interventionsmaßnahmen, die sich an dem Prinzip 'kleine Ursache, große Wirkung' orientieren. Diese Maßnahmen können Trainings und Coachings einschließen - müssen es aber nicht. Die Anwendung von Optimierungsmodellen wie Six Sigma oder von Einzelmaßnahmen etwa im Kompetenzmanagement oder zur Verbesserung von Feedback-Strukturen wird von PI-Verfechtern gutgeheißen - vorausgesetzt, dass zunächst geklärt wird, welche Ziele erreicht werden sollen bzw. ob die geplanten Aktionen dafür zielführend sind.

Bedeutung für Trainer

Unter Performance-Gesichtspunkten steht nicht im Vordergrund, was geleistet oder gelernt wurde, sondern welchen Beitrag zur Wertschöpfung oder zum Kundennutzen damit erbracht wird. Für Bildungsverantwortliche und Trainer bedeutet diese Betrachtungsweise eine Umstellung:

• Unternehmen, die sich dem Ansatz des Performance Improvement verschrieben haben, erwarten von ihnen mehr als bloßes Training oder die isolierte Betrachtung eines einzelnen Aspekts.
  
  
• Trainer und Weiterbildner sind vielmehr als unternehmerisch denkende Problemlöser gefordert, die ein breit gefächertes Set an Analyseinstrumenten und Interventionsmaßnahmen einsetzen mit dem Ziel, die Produktivität des Mitarbeiters zum Vorteil des Unternehmens zu verbessern.

Kurz: Performance-Consultants bewegen sich zwischen den Koordinatenachsen von Managementberatung und Training. Sie haben zum einen den nüchtern-analytischen und stets zielführenden Helikopterblick des Consultants und besitzen zum anderen aber auch die Umsetzungskompetenz, um Probleme nicht nur aufzuzeigen, sondern auch pragmatisch zu lösen.

Zehn Fragen für die Performance-Analyse Um den aktuellen Performance-Zustand zu ermitteln und Lösungen für die angestrebte Performance zu finden, muss der Consultant viele Punkte unter die Lupe nehmen. Zehn Fragen, die ihm bei seiner Analyse auf die Spur helfen: Was ist das angestrebte (operative) Ergebnis einer Person/Abteilung/Geschäftseinheit? Wie lauten die strategischen Geschäftsanforderungen des Unternehmens/Bereichs? Auf welche Ressourcen kann zurückgegriffen werden, welche kommen neu hinzu oder müssen aufgebaut werden? Welche Aufgaben sind zu erfüllen, welche Qualifikationen sind hierfür erforderlich? Wo gibt es Schwachstellen in der aktuellen Performance, wo könnten in der Zukunft Schwächen sichtbar werden? Welche Erwartungshaltung gibt es von Seiten der Kunden, Vorgesetzten, Kollegen? Wie können mit einfachen Maßnahmen schnelle Erfolge im Sinne von Improving Performance erzielt werden? Welche Anreize, welche Motivation gibt es für Mitarbeiter, die Ideen von Improving Performance umzusetzen? Welche Veränderungen sind notwendig, um Hemmnisse sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei der Organisation zu überwinden? Wer gilt als exemplarischer Performer, d.h. als Benchmark, an der man sich ein Beispiel nehmen kann? (Quelle: Thomas Lorenz, A-M-T Management Performance AG, Radevormwald)