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Reifegradmodell

Das Ende der 60er-Jahre von den Amerikanern Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelte Denkmodell beschreibt einen Führungsstil, der auch 'Situatives Führen' genannt wird. Führung wird hier als interaktiver Prozess verstanden und in Abhängigkeit vom Verhalten der Mitarbeiter definiert.


Das Modell unterscheidet das Verhalten der Führungskraft zwischen vollkommener Aufgabenorientierung und vollkommener Kommunikationsorientierung sowie dem Reifegrad der Mitarbeiter, entsprechend ihrer Qualifikation und Motivation eine Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.

Aus der Kombination der beiden Faktoren Qualifikation und Motivation kann die Führungskraft zunächst vier grundsätzliche Reifegrade des jeweiligen Mitarbeiters ableiten. Dies sind: 'unfähig und unwillig bzw. unsicher' (R1), 'unfähig, aber willig' (R2), 'fähig, aber unwillig bzw. unsicher' (R3) sowie 'fähig und willig' (R4).

Abhängig von diesem Reifegrad muss die Führungskraft entscheiden, welcher Stil im Spannungsverhältnis von Kommunikations- und Aufgabenorientierung angemessen ist, um die Potenziale des Mitarbeiters optimal für das Unternehmen erschließen zu können. Auch hieraus lassen sich vier grundsätzliche Führungsvarianten ableiten:

  1. Anweisen und Kontrollieren (S1):
    ist charakterisiert durch überdurchschnittlich hohe Aufgabenbezogenheit und unterdurchschnittliche interne Kommunikationsbeziehungen der Führungskraft mit dem Mitarbeiter.

  2. Entscheidungen 'verkaufen' (S2):
    ist charakterisiert durch überdurchschnittlichen Aufgabenbezug und überdurchschnittliche Kommunikationsbeziehungen.

  3. Partizipativ entscheiden (S3):
    ist charakterisiert durch unterdurchschnittlichen Aufgabenbezug und überdurchschnittliche Kommunikationsbeziehung.

  4. Delegation von Gestaltung bis Ausführung (S4):
    ist charakterisiert durch unterdurchschnittlichen Aufgabenbezug und unterdurchschnittliche Kommunikationsbeziehung.

Eine Führungskraft, die 'einsam' getroffene Entscheidungen an ihre Mitarbeiter 'verkauft', präferiert den Stil S2. Sie begründet dem Mitarbeiter ihr Vorgehen und gibt Gelegenheit für fachliche Rückfragen, lässt aber auch keinen Zweifel daran, dass ihre Entscheidung endgültig ist.

Eine Führungskraft, die gemeinsam mit dem Mitarbeiter Ideen entwickelt und ihn zu eigenen Entscheidungen ermutigt, benutzt den Stil S3.

Der entsprechende Reifegrad des Mitarbeiters nimmt also von S1 zu S4 zu. Somit wird auch der Führungsstil S4 (unterdurchschnittlicher Aufgabenbezug, unterdurchschnittliche Kommunikationsbeziehung) dem höchsten Reifegrad des Mitarbeiters zugeordnet, nicht, wie oft fälschlich angenommen wird, der Führungsstil S2 (hoher Aufgabenbezug, hohe Kommunikation).

Nach diesem Modell ermittelt die Führungskraft den situativ passenden Führungsstil wie folgt:

  1. 'Messe' bzw. schätze den aktuellen Bereitschaftsgrad R des Mitarbeiters entsprechend der Skalierung R1 bis R4.

  2. Zur Auffindung des optimalen Führungsstils S gehe von dem Fußpunkt R senkrecht nach oben bis zum Schnittpunkt der Kurve (Beispiel: R liege in der Mitte von R2. Dann liegt der Schnittpunkt S oben in S2).

  3. Interpretiere, was der Schnittpunkt S genau für den nötigen Führungsstil bedeutet.

  4. Führe gemäß Stil S, bis sich die Bereitschaft R des Mitarbeiters verändert hat und passe dann den eigenen Führungsstil entsprechend an.

Das Reifegradmodell mutet auf den ersten Blick sehr formal und technokratisch an. Auch lässt es den jeweiligen Charakter der Führungskraft außer Acht, der 'von Haus aus' einen starken, und kaum reversiblen Einfluss auf die generellen Führungsfähigkeiten hat. Dennoch liefert das Modell in Führungstrainings durchaus einige praxisrelevante und auch nüchterne Erkenntnisse zur Entwicklung eines eigenen Führungsverständnisses:

  • Es gibt keinen allzeit verbindlichen 'optimalen' Führungsstil, der allen Situationen des Führungsalltags gerecht wird. Statt eines festen 'Stils' gilt es vielmehr, das eigene Führungsverständnis flexibel an die menschlichen und fachlichen Qualitäten des jeweiligen Mitarbeiters anzupassen, kurz: individuell stimmig zu führen.

  • Daher wird es realistischerweise auch immer Situationen geben, in denen eine Führungskraft an die Grenzen ihrer Fähigkeiten stößt.

  • Last, but not least integriert und relativiert das Reifegradmodell Führungsdogmen und -moden, die in regelmäßigen Wellen über die Managementetagen hereinbrechen ('kooperative Führung', 'charismatische Führung', 'Führungskraft als Coach' etc.)

  • Je besser die Qualifikation der Mitarbeiter, desto weniger Mitarbeiter- bzw. Kommunikationsbezogenheit der Führungskraft ist notwendig - und umgekehrt.

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