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Szenario-Technik

Die Szenario-Technik wurde maßgeblich vom Frankfurter Battele-Institut entwickelt und gehört zu den 'Klassikern' unter den Management-Planungsinstrumenten...


Die zentrale Idee:
Über den Entwurf von Zukünften blickt man auf die gegenwärtige Situation des Unternehmens und unterzieht dessen Zukunftsfähigkeit einer kritischen Analyse.

Insbesondere Energiekonzerne haben die Szenario-Technik in der Vergangenheit intensiv eingesetzt. Anlass war die Ölkrise 1973/74, die den Öl-Multis ihre existenzielle Abhängigkeit von den Opec-Staaten vor Augen führte.

Seit die Schlagworte 'Lernende Organisation' und 'Change Management' die Führungsetagen erobert haben, kommt auch die Szenario-Technik zu neuen Ehren. Szenarien haben eine sehr starke Hebelwirkung auf anstehende Veränderungsprozesse. Die involvierten Mitarbeiter gewinnen Selbstvertrauen in ihre Problemlösungskompetenz, Unsicherheit und Passivität können überwunden werden.

Ausgangspunkt eines Szenarios bildet eine konkrete Problemstellung des Unternehmens bzw. der Organisation. Eine Arbeitsgruppe aus mindestens acht, maximal 20 Mitarbeitern, die das Know-how aus allen relevanten Unternehmensbereichen repräsentieren, beginnt zunächst mit dem Entwurf des Umfeld-Szenarios, in dem sich das Unternehmen zukünftig bewegt. Nach der Festlegung des Zeitrahmens werden die Felder bestimmt, die nach Zukunftstrends analysiert werden sollen.
Diese können sein: politische und/oder gesellschaftliche Entwicklungen, allgemeine Wirtschaftssituation, technologische Entwicklungen und Innovationen, Märkte (Kunden, Lieferanten, Konkurrenz), verfügbares Know-how und Wissen.
In parallelen Arbeitsgruppen werden mittels schriftlichem Brainstorming zu jedem Feld drei Szenarien entwickelt: ein optimistisches, ein pessimistisches sowie ein Szenario, das die gegenwärtige Entwicklung 'normal' fortschreibt. Nach einer kurzen Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse im Plenum bewerten die einzelnen Teilnehmer mittels Punktabfrage die Trendaussagen innerhalb der drei Szenarien auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit. Die so ermittelten Trends mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit bilden das Zukunftsszenario, in dem das Unternehmen künftig agiert.

Sprung zurück in die Gegenwart: Im nächsten Schritt diskutiert das Plenum die Frage, welche Chancen und welche Risiken sich in diesem Zukunftsszenario für das Unternehmen auf beispielsweise folgenden Feldern ergeben:
Mitarbeiter und deren Qualifikation, Produkte und Dienstleistungen, Kundengruppen und deren Bedürfnisse, Herstellungs- und Fertigungsprozesse, Organisations- und Entscheidungsstrukturen.
Anschließend erfolgt der Sprung zurück in die Gegenwart. Gemeinsam wird eine kritische Bestandsanalyse des Unternehmens erstellt. Wo liegen dessen gegenwärtige Stärken und Schwächen? Das Plenum bearbeitet dabei dieselben Felder, die zuvor im Zukunftsszenario diskutiert wurden.

Die zukünftige Chancen/Risiken-Analyse sowie die gegenwärtige Stärken/Schwächen-Analyse des Unternehmens nimmt die Arbeitsgruppe zur Grundlage, um eine Unternehmensvision abzuleiten und konkrete Ziele zu entwickeln. Folgende Fragestellungen dienen als roter Faden:

  • Wo liegen die größten Diskrepanzen zwischen dem gewünschten zukünftigen und dem gegenwärtigen Zustand?

  • Was hindert uns daran, die aus dem Szenario abgeleiteten Ziele zu erreichen?

  • Wie müsste die Unternehmensstrategie aussehen, um zu der gewünschten Unternehmenszukunft zu gelangen?

  • Welche vordringlichen Kernthemen und Problemstellungen müssen wir angehen, weil sie hinsichtlich der Unternehmensstrategie die größte Hebelwirkung vermuten lassen?

  • Welche Entscheidungen sind zu treffen? Welche Ressourcen werden benötigt? Welche Maßnahmen müssen wir ergreifen?

Szenarien sind keine Prognosen. Prognosen schreiben fort und stellen fest. Szenarien stellen infrage und brechen erstarrte Denkmuster auf. Statt eines einseitigen Ergebnisdenkens ('In fünf Jahren müssten wir unseren Marktanteil auf 43 Prozent gesteigert haben.') trainieren die Beteiligten ihr Prozessverständnis ('Was müssen wir tun, um unter den gegebenen Umfeldbedingungen unseren Marktanteil stetig zu vergrößern?').

Durch die Projektion des Unternehmens in die Zukunft, fällt es den Teilnehmern wesentlich leichter, über ihre Ängste und Wünsche zu sprechen. Auch können sie ein Unternehmen entwerfen, ohne auf gegenwärtige Tabus und Sachzwänge Rücksicht nehmen zu müssen. Durch dieses Vorgehen werden die wesentlichen Probleme eines Unternehmens häufig erst transparent.

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