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Teamphasen nach Bruce W. Tuckman

Bekannt ist dieses Modell der Teamentwicklung auch unter dem Namen 'Teamuhr' oder 'Teamenwicklungsuhr'. Mit dem Modell beschreibt der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman vier Phasen - Forming, Storming, Norming und Performing -, die den idealtypischen Verlauf eines Gruppenprozesses abbilden.


Zwar können Dauer und Ausprägung der Phasen sehr unterschiedlich sein, gleichwohl beobachtete Tuckman, dass praktisch jedes Team vom ersten Kennenlernen über das Zusammenraufen bis zum gemeinsamen Arbeiten diesen Phasenablauf durchlebt. Was charakterisiert die Phasen im Einzelnen?

  • Forming:
    In der Anfangsphase der Zusammenarbeit muss sich die Gruppe erst als Team finden. Jedes Mitglied sucht noch seine Rolle und Position im Team. Das erste Abtasten bezüglich der Einstellungen und des Arbeitsstils der anderen findet statt. Die Forming-Phase ist dementsprechend geprägt von Unsicherheit und formeller Höflichkeit.

    Ein Teamleiter hat in dieser Phase die Aufgabe darauf zu achten, dass ein Meinungsaustausch möglich ist und jedes Teammitglied seinen 'Platz' findet. Er übernimmt unweigerlich eine starke Vorbildfunktion, an seinem Verhalten und seiner Arbeit orientieren sich die einzelnen Teammitglieder. Dementsprechend ist es seine Aufgabe, dass er Ziel, Richtung, Struktur und Nutzen der gemeinsamen Zusammenarbeit klar kommuniziert.

  • Storming:
    Die Storming-Phase macht ihrem Namen alle Ehre. Optimisten bezeichnen sie als Organisations-, Pessimisten als Nahkampf-Phase. Jetzt offenbaren sich die Probleme, die in der Regel sowohl die Art der Zusammenarbeit als auch die Bewältigung der eigentlichen Aufgabe betreffen. Alles erscheint plötzlich viel schwieriger als gedacht. Positionskämpfe brechen aus, die individuellen Vorstellungen erscheinen unvereinbar und die Diskussionen ebenso end- wie ausweglos.

    Hier steht der Teamleiter besonders in der Verantwortung. Ignoriert er die Probleme oder versucht er, die Konflikte unter den Teppich zu kehren, wird das Team nie über diese Phase hinauskommen und letztlich auseinander brechen. Ein kühler Kopf und Ruhe sind wichtige Qualitäten. Der Teamleiter sorgt dafür, dass das Konfliktpotenzial nicht unter den Teppich gekehrt wird und schlägt Möglichkeiten zur Konfliktbearbeitung vor. Er ermutigt alle zur Offenheit, fungiert als Schlichter, aber auch als Antreiber, indem er klare Zielvorgaben macht. Dabei betont er aber auch das Verbindende, um eine gemeinsame Basis der Zusammenarbeit zu schaffen.

  • Norming:
    Im Norming verständigt sich die Gruppe auf Spielregeln der Zusammenarbeit. Es wird festgelegt, wer welche Rolle übernimmt und wie die Zusammenarbeit nun tatsächlich gestaltet werden soll. Man bemüht sich gemeinsam um Gruppenzusammenhalt und Einbindung der einzelnen Teammitglieder. Standpunkte können offen ausgetauscht werden, um kreativ nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Kompromisse werden möglich.

    In dieser Phase muss der Teamleiter darauf achten, dass die sich nun konkretisierende Aufgaben- und Rollenverteilung den Interessen, Bedürfnissen und Stärken jedes einzelnen gerecht wird. Zudem gilt sein besonderes Augenmerk der Einhaltung der gemeinsam vereinbarten Spielregeln. Die Konsolidierung des Teams ermöglicht es dem Teamleiter allerdings, zunehmend in die Rolle eines Moderators zu schlüpfen und die Teammitglieder stärker in Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

  • Performing:
    Jetzt kann die intensive Arbeitsphase beginnen. Das Team agiert einvernehmlich und orientiert sich am gemeinsamen Ziel. Es herrscht eine Atmosphäre von gegenseitiger Akzeptanz und Wertschätzung bei gleichzeitig hoher Produktivität und Leistungsorientierung. Bei auftretenden Problemen kommunizieren die involvierten Teammitglieder 'auf dem kurzen Dienstweg' miteinander.

    Der Teamleiter kann sich nun etwas zurückziehen. Als Moderator vertraut er seinem Team und führt regelmäßige Besprechungen und Standortbestimmungen durch. Er beschränkt sich auf Zielvorgaben, widmet sich verstärkt der Entwicklung einzelner Teammitglieder und vertritt das Team nach außen hin. In reifen Teams kann die Führungsrolle auch zwischen den einzelnen Teammitgliedern rotieren.

Auch wenn Tuckmans Teamphasenmodell ursprünglich keine Aussagen zum Führungsverhalten enthielt, so hat es sich doch in Führungs- und Teamentwicklungstrainings genau für diese Fragestellung als nützlich erwiesen. Es verdeutlicht:

  • Führung ist immer mehrdimensional, sie darf sich nicht nur auf den einzelnen Mitarbeiter und die zu erledigende Aufgabe konzentrieren, sondern muss auch Gruppendynamik und Gruppenprozesse einbeziehen.

  • An jede Teamentwicklungsphase sind andere Führungsherausforderungen und -aufgaben geknüpft. Ein Teamleiter muss daher analysieren können, in welcher Phase sich sein Team befindet, um seinen Führungsstil situationsgerecht anpassen zu können - und damit schneller zum Ziel zu kommen.

  • Auch die konfliktgeladene Phase des 'Storming' ist für den Teambildungsprozess unerlässlich und muss akzeptiert und offensiv angenommen werden. Ansonsten kann sich das Team nicht produktiv weiterentwickeln und oszilliert zwischen Storming und Norming hin und her bis es schließlich zermürbt aufgibt.

Später ergänzte Tuckman sein Teamphasenmodell noch um eine fünfte Phase: die der Auflösung ('Adjourning' oder 'Deforming'). Auch diese Phase sollte bewusst gestaltet werden, um das Erreichte im Team noch einmal zu würdigen und das Projekt gemeinsam abzuschließen. Diese Phase ist allerdings eher als Empfehlung zu verstehen, beobachtet hat sie Tuckman in seinen Feldforschungen im Gegensatz zu den anderen vier Phasen nicht.

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