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Zukunftskonferenz

Die Anfänge der Zukunftskonferenz (future search conference) reichen bereits bis in die sechziger Jahre zurück. In den vergangenen Jahren wurde sie maßgeblich von Marvin Weisbord weiterentwickelt und bekannt gemacht. Die Zukunftskonferenz eignet sich insbesondere dafür, gemeinsam getragene Visionen und Ziele zu entwickeln...


Zukunftskonferenz

Bis zu 72 Teilnehmer, die einen repräsentativen Querschnitt der Organisation darstellen, kommen für zweieinhalb Tage in einem Raum zusammen. Die Zukunftskonferenz besteht aus fünf Schritten, die alle etwa einen halben Tag lang dauern.

  1. Im ersten Schritt blickt man zurück in die vergangenen zwei oder drei Jahrzehnte der Organisation, aber auch in die Vergangenheit der beteiligten Personen und des Umfeldes, das Mitarbeiter und Unternehmen prägte. Erinnerungen werden auf 'Zeitlinien', die als große Papierstreifen im ganzen Raum an den Wänden hängen, gesammelt und in Gruppen zu je acht Personen interpretiert. Die Rückschau dient dem Warmwerden, sie soll Atmosphäre und Gemeinschaftsgefühl schaffen. Die Teilnehmer durchleben noch einmal gemeinsam Erfolge und Misserfolge, ihnen wird bewusst, dass es schon immer Probleme und tiefgreifende Veränderungen gab, die gemeistert werden mussten.

  2. Der zweite Schritt, die Auseinandersetzung mit der Gegenwart, besteht aus zwei Teilen:

    • Zuerst wird das Umfeld des Unternehmens untersucht. Externe Entwicklungen und Ereignisse werden gesammelt und auf einem großen Mind-Map an der Wand zusammengetragen. Eine 'Landkarte' der Kräfte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, entsteht. Die Trends werden von den Teilnehmern mit Punkten gewichtet. In Gruppenarbeit widmet man sich den Fragen: Was ist unsere heutige Antwort auf diese Entwicklung bzw. dieses Ereignis? Was sollte unsere künftige Antwort sein?

    • Daran anschließend richtet man den Fokus nach innen: Worauf sind wir stolz, was bedauern wir? – Das eigene Handeln wird im Zusammenhang mit dem Thema der Konferenz einer kritischen Reflexion unterzogen. Auch hierzu sammeln die achtköpfigen Arbeitsgruppen ihre Wahrnehmungen, interpretieren diese und präsentieren ihre Ergebnisse. Diese Phase hat zum Ziel, sich gemeinsamer Werte bewusst zu werden – aber auch unangenehmer Wahrheiten und Missstände. Die Beteiligten sollen ihr Problembewusstsein schärfen und ein gemeinsames Verantwortungsgefühl entwickeln.

  3. Im dritten Schritt entwerfen die Gruppen das Bild einer Zukunft, für die sie gerne arbeiten würden, die strategisch in die Landschaft passt, die ihren Werten entspricht und die eine Idealvorstellung verkörpert: das Beste, was aus dieser Organisation oder Firma werden könnte.
    Diese Visionsarbeit beinhaltet weniger trockene Statements, als vielmehr Sketche, Collagen, Gedichte, Bilder, Reden und Lieder. Die Dramaturgie der Zukunftskonferenz setzt in dieser Phase auf die Emotionen der Beteiligten. Es soll Lust auf eine Zukunft geschaffen werden, die motivierende Perspektiven und innovative Lösungen verspricht – Dank der Kreativität und dem Gestaltungswillen der Mitarbeiter.

  4. Im vierten Schritt arbeiten die Tische die Gemeinsamkeiten der Präsentationen und die verbleibenden Differenzen heraus. Nur Ziele, die die Zustimmung wirklich aller im Raum finden, werden weiterverfolgt. Ist kein hundertprozentiger Konsens möglich, kommt die 'Liste der ungelösten Differenzen' ins Spiel. Auf ihr landen bisweilen die innovativsten Themen, die einen zweiten Anlauf und noch Zeit zum Reifen brauchen - oder in der Entscheidungskompetenz der Führungsmannschaft liegen.
    Auf diese Weise weiß die Geschäftsführung genau, welche Entscheidungen von allen getragen werden, aber auch welche nicht. Dieser Konsensprozess bildet die Basis für den Abschluss der Konferenz: die Vereinbarung konkreter Maßnahmen.

  5. Diese werden im fünften und letzten Schritt geplant. Abteilungstische wie auch externe Gruppen erarbeiten, was sie kurz- und langfristig tun wollen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Am Ende verpflichtet sich jede Gruppe vor dem versammelten Plenum zu ihrem Programm.

Damit die Zukunftskonferenz ihre gleichermaßen emotionale wie kognitive Wirkung hinterlässt und den erhofften Energieschub im Unternehmen auslöst, sollte sie von einem Planungsteam vorbereitet werden. Dieses umfasst neben den zwei Moderatoren bzw. Beratern auch einige der späteren Teilnehmer. Bei einer Zukunftskonferenz mit 70 Personen sollten es vier bis sechs sein, die einen Querschnitt der späteren Konferenzteilnehmer repräsentieren.

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