Wenn künstliche Intelligenz Prozesse, Rollen und Entscheidungswege in Unternehmen verändert, gewinnt eine Form der Führung an Bedeutung, die ohne formale Weisungsbefugnis auskommt: laterale Führung. Projektleiterinnen und Fachexperten müssen zunehmend bereichsübergreifende Teams koordinieren und Menschen für gemeinsame Vorhaben gewinnen, obwohl sie ihnen hierarchisch nicht vorgesetzt sind. Entscheidend ist dabei nicht die formale Macht, sondern die Fähigkeit, unterschiedliche Interessen zusammenzubringen, Vertrauen aufzubauen und andere für Veränderungen zu gewinnen. Gerade weil technologischer Wandel häufig mit Unsicherheit und Widerstand verbunden ist, wird laterale Führung damit von einer besonderen Führungssituation zu einer zentralen Kompetenz moderner Unternehmen.
Was laterale Führung von klassischer Führung unterscheidet
Klassische Führung stützt sich auf disziplinarische Weisungsbefugnis, Gehalt, Beförderung sowie formale Positionsautorität. Lateraler Führung stehen diese Hebel nicht zur Verfügung – und genau das macht sie zu einem wirksamen Werkzeug in Phasen des Umbruchs. Der Organisationssoziologe Stefan Kühl, der das Konzept des lateralen Führens in Deutschland maßgeblich mit geprägt hat, beschreibt drei Mechanismen, über die Einfluss ohne Hierarchie entsteht:
- Verständigung: das Herstellen eines gemeinsamen Denkrahmens zwischen unterschiedlichen Fachbereichen
- Vertrauen: der Aufbau belastbarer Beziehungen, auf die sich in kritischen Momenten zurückgreifen lässt
- Macht: hier verstanden nicht als Zwang, sondern als die Fähigkeit, durch Fachwissen, Netzwerke oder Erfahrung Handlungsspielräume zu eröffnen.
Ergänzend liefert die klassische sozialpsychologische Machtbasen-Theorie von French und Raven eine hilfreiche Unterscheidung. Denn wer nicht auf Positionsmacht zurückgreifen kann, verfügt vor allem über zwei Quellen: Expertenmacht, die aus überlegenem Fachwissen entsteht, sowie Identifikationsmacht, die darauf beruht, dass andere einer Person aus Respekt und Wertschätzung freiwillig folgen. Beide Quellen sind gerade in Zeiten des Wandels tragfähiger als reine Anweisung. Sie beruhen auf Überzeugung statt auf Gehorsam und wirken deshalb auch dann noch, wenn Prozesse und Zuständigkeiten sich neu sortieren.
Warum laterale Führung die passende Antwort auf KI-getriebene Unsicherheit ist
Wenn ein Unternehmen KI-Systeme einführt, verändern sich selten nur einzelne Tools. Es verändern sich Arbeitsabläufe, Zuständigkeiten und mitunter auch die Frage, wer in welchem Thema die größte Expertise mitbringt. Diese vielen gleichzeitigen kleinen Verschiebungen erzeugen Unsicherheit – und genau hier zeigt laterale Führung ihre Stärke, weil sie von Grund auf darauf ausgelegt ist, mit verteiltem Wissen und wechselnden Konstellationen produktiv umzugehen.
Sie macht Entscheidungswege flexibler, statt sie zu blockieren. Wo Entscheidungsgrundlagen durch KI-gestützte Analysen schneller und datenreicher werden, wandert Wissen dorthin, wo die Aufgabe gerade bearbeitet wird und nicht zwangsläufig dorthin, wo die formale Zuständigkeit im Organigramm steht. Führungskräfte, die lateral zu wirken verstehen, können diese Verschiebung als Chance nutzen. Sie bauen Entscheidungswege, die sich flexibel an aktuelles Wissen statt an starre Zuständigkeiten anpassen, und beschleunigen so die eigene Organisation, statt sie zu bremsen.
Sie verwandelt Kompetenzgefälle in gemeinsamen Fortschritt. Wo KI-Kompetenz selbst zu einer Form von Expertenmacht wird, sind es nicht automatisch die dienstältesten oder ranghöchsten Personen, die den größten Vorsprung haben. Viele Unternehmen machen daraus inzwischen gezielt eine eigene Stärke. Beim sogenannten Reverse Mentoring geben jüngere oder technisch versiertere Mitarbeitende ihr Wissen über KI-Tools an Führungskräfte weiter. Diese bringen im Gegenzug strategische Einordnung und Erfahrung ein. Das ist laterale Führung in ihrer positivsten Form, ein wechselseitiger Wissensaustausch, der Berührungsängste abbaut und beiden Seiten neue Perspektiven eröffnet, statt Statusfragen in den Vordergrund zu rücken.
Sie macht funktionsübergreifende Zusammenarbeit zum Normalfall statt zur Ausnahme. Der Aufbau von KI-Kompetenz gelingt selten in einer einzigen Abteilung. IT, Fachbereiche, Datenschutz und Führungsebene stimmen sich in kurzen Zyklen ab, oft ohne dass eine Person über alle Beteiligten disziplinarisch verfügt. Wer eine solche Initiative leitet, führt beinahe zwangsläufig lateral. Führungskräfte, die dieses Handwerkszeug bereits beherrschen, bringen ihre Organisation dadurch spürbar sicherer durch die Umstellungsphase.
Kurz gesagt: Laterale Führung ist keine Notlösung für Situationen ohne formale Macht, sondern ein Ansatz, der Unternehmen genau die Beweglichkeit verschafft, die der Umgang mit KI-getriebenem Wandel verlangt.
Drei Praxissituationen aus dem Mittelstand
Die Projektleiterin ohne Teamverantwortung: Eine Mitarbeiterin aus dem Qualitätsmanagement soll die Einführung eines neuen ERP-Systems koordinieren. Beteiligt sind Kolleginnen und Kollegen aus Vertrieb, Produktion und Buchhaltung, alle mit eigenen Vorgesetzten und unterschiedlichen Prioritäten. Ohne Weisungsbefugnis bleibt ihr ein bewährter Weg: Sie macht frühzeitig den konkreten Nutzen für jede Abteilung greifbar, statt allgemein für „das Projekt" zu werben. Darüber hinaus stimmt sie sich mit den jeweiligen Führungskräften ab, damit diese ihren Mitarbeitenden ausreichend Zeit für die Umsetzung zur Verfügung stellt. Am Ende wird das gesamte Projekt von einer breiteren Basis getragen, als eine reine Top-down-Anweisung sie hätte schaffen können.
Die KI-Verantwortliche in der Matrixorganisation: Eine Mitarbeiterin aus der Unternehmensentwicklung wird zur zentralen Ansprechpartnerin für den unternehmensweiten KI-Rollout ernannt. Sie übernimmt damit eine Aufgabe ohne disziplinarische Weisungsbefugnis über die einzelnen Fachbereiche. IT, Vertrieb und Produktion haben jeweils eigene Vorgesetzte; keiner berichtet an sie. Tragfähig wird ihre Rolle, sobald sie es schafft, jedem Bereich einen konkreten, spürbaren Nutzen der neuen Tools aufzuzeigen und die jeweiligen Führungskräfte frühzeitig als Fürsprecher zu gewinnen, statt Vorgaben von zentraler Stelle durchzusetzen. So entsteht aus einer reinen Koordinationsrolle echte Wirkung, die von den Fachbereichen selbst getragen wird.
Der Fachexperte als Initiativleiter: Ein erfahrener Ingenieur soll zusätzlich zu seiner eigentlichen Rolle eine bereichsübergreifende Nachhaltigkeitsinitiative leiten. Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen nehmen an Meetings teil, ohne dass er ihre Leistung bewerten oder Prioritäten verbindlich setzen kann. Tragfähig wird die Initiative, sobald es ihm gelingt, ein gemeinsames Zielbild zu entwickeln, an dem sich die Beteiligten selbst messen wollen und können.
Diese drei Beispiele zeigen ein gemeinsames Muster: Laterale Führung gelingt dort, wo es Menschen gelingt, Ziele so zu definieren, dass sie zu den Interessen der Beteiligten passen – genau dieses Muster trägt durch die Unsicherheit, die technologischer Wandel mit sich bringt.
Was laterale Führung in der Praxis stärkt
- Frühzeitige Beziehungsarbeit, statt Beziehungsarbeit im Konfliktfall: Vertrauen lässt sich nicht kurzfristig aufbauen, wenn es gebraucht wird. Es zahlt sich aus, wenn es vorher schon da ist.
- Interessen statt Positionen verhandeln: Wer versteht, was die andere Seite tatsächlich braucht, streitet nicht über formale Zuständigkeiten, sondern findet gemeinsame Lösungen.
- Verbündete im Vorfeld gewinnen: Wichtige Entscheidungen wirken überzeugender, wenn sie vorher mit Schlüsselpersonen abgestimmt sind, statt zum ersten Mal im großen Kreis vorgestellt zu werden.
- Transparenz über Grenzen der eigenen Rolle: Wer offen benennt, was er nicht entscheiden kann, wirkt glaubwürdiger als jemand, der Autorität vortäuscht, die er nicht hat.
- Konflikte moderieren statt vermeiden: Ohne Weisungsbefugnis lassen sich Konflikte nicht von oben lösen. Gefragt ist Moderationskompetenz, die unterschiedliche Interessen sichtbar macht und zu tragfähigen Kompromissen führt.
- Expertise teilen statt Statushöhe verteidigen: Gerade im Umgang mit KI-Themen lohnt es sich für Führungskräfte, fachlichen Vorsprung anderer aktiv anzuerkennen und zu nutzen – als Ressource, nicht als Bedrohung der eigenen Position.
Fazit
Laterale Führung ist längst kein Sonderfall mehr. In vielen mittelständischen Unternehmen, insbesondere in Matrixstrukturen und Projektorganisationen, ist sie zu einer zentralen Führungskompetenz geworden. Die zunehmende Nutzung von künstlicher Intelligenz macht diese Kompetenz noch wertvoller. Wo Entscheidungswege sich verschieben und Fachwissen zu einer wichtigen Ressource wird, verschafft laterale Führung Unternehmen die nötige Flexibilität, um den Wandel als Chance zu erkennen. Verhandlungsgeschick, Beziehungskompetenz und die Fähigkeit, Menschen für eine gemeinsame Sache zu gewinnen, lassen sich gezielt entwickeln – und genau hier setzt praxisnahe Führungskräfteentwicklung an.
