Theory of Constraints: Der Engpass entscheidet (NEU)

In jedem Bereich wird verbessert. Der Produktionsleiter senkt Rüstzeiten, die Entwicklungsleiterin führt ein neues Vorgehen ein, der Vertriebsleiter schult sein Team, die IT-Leitung löst ein altes System ab. Jede dieser Verbesserungen ist für sich richtig gerechnet und lässt sich belegen. Trotzdem liefert das Unternehmen am Jahresende nicht mehr aus als vorher und der Gewinn steht, wo er stand.

Der Grund liegt nicht in der Ausführung. In jedem Unternehmen gibt es zu jedem Zeitpunkt sehr wenige Stellen - oft eine einzige -, die bestimmen, wie viel das Ganze leistet. Wer dort verbessert, sieht das Ergebnis unmittelbar. Wer an einer der anderen Stellen verbessert, bindet Geld und Aufmerksamkeit und bewegt das Ergebnis nicht. Weil jeder Bereichsleiter für seinen eigenen Bereich verantwortlich ist, verbessert er dort — und niemand ist dafür zuständig, die eine Stelle zu finden, an der das Ganze hängt.

Die Theory of Constraints ist die Denkweise, mit der Sie diese Stelle bestimmen, sie ausnutzen, alles Übrige darauf ausrichten und erkennen, wann sie sich verschoben hat.

In diesem Seminar üben Sie diese Denkweise an drei Feldern, in denen Unternehmen typischerweise feststecken: an der Leistungserbringung, an den Projekten und am Markt. Die logischen Denkwerkzeuge der TOC lernen Sie dabei als Handwerkszeug kennen, nicht als Selbstzweck - es geht um die Haltung im Umgang mit Informationen und Problemen, die dahintersteht.

Seminarinhalt auf einen Blick

• Warum gleichzeitige Verbesserung in allen Bereichen das Ergebnis nicht bewegt
  
• Die begrenzende Stelle bestimmen: die fünf Fokussierungsschritte
  
• Den Fluss steuern, wenn eine Stelle begrenzt
  
• Warum Projekte zu lange dauern und was dort begrenzt
  
• Wann der Markt die begrenzende Stelle ist und was daraus für das Angebot folgt
  
• Zielkonflikte zwischen Bereichen auflösen statt vertagen
  
• Widerstand gegen Veränderung: woran man ihn erkennt und was er einem sagt

Nach dem Seminar

• bestimmen Sie für Ihr Unternehmen die Stelle, die die Gesamtleistung begrenzt, und begründen sie gegenüber Kollegen, die ihren eigenen Bereich dafür halten.
  
• entscheiden Sie, welche Verbesserungsvorhaben Sie starten und welche nicht, und können sagen, was die abgelehnten gebracht hätten und was nicht.
  
• lösen Sie einen Zielkonflikt zwischen zwei Bereichen auf, statt ihn zu vertagen oder per Machtwort zu entscheiden.
  
• erkennen Sie, wann sich die begrenzende Stelle verschoben hat und die bisherige Steuerung nicht mehr passt.
  
• führen Sie ein Veränderungsvorhaben so ein, dass der Widerstand dagegen nutzbar wird.