PMO wirksam aufstellen und führen

Wer ein PMO führt, kennt beide Vorwürfe: aus der Linie, es koste Zeit und bringe nichts, und aus der Geschäftsführung, es liefere Berichte statt Entscheidungsgrundlagen. Beide haben denselben Grund. Solange das Unternehmen mehr Projekte gleichzeitig startet, als es tragen kann, arbeiten die Mitarbeiter an mehreren Projekten zugleich, und jedes einzelne dauert ein Vielfaches. Wer in dieser Lage Statusberichte einsammelt und Vorlagen pflegt, beschreibt das Problem, ohne es anzufassen.
Im Fokus stehen nicht Methodenvielfalt oder Reporting, sondern klare Entscheidungslogiken, wirksame Steuerungsmechanismen und typische Fehlannahmen, die PMOs daran hindern, ihren eigentlichen Beitrag zu leisten.

In diesem Seminar erarbeiten Sie, wie ein PMO die Entscheidungen vorbereitet und durchsetzt, die tatsächlich etwas ändern: welche Projekte starten, welche warten, welche beendet werden — und wie viele gleichzeitig laufen dürfen. Unternehmen, die diese Entscheidungen treffen und durchhalten, schließen mindestens 20 % mehr Projekte pro Jahr ab und verkürzen ihre Projektlaufzeiten um mindestens 25 %. In Entwicklungsumgebungen liegt der Zuwachs bei mindestens 50 %, bei unternehmensweiten Veränderungsvorhaben verdoppelt sich die Zahl der fertiggestellten Projekte. Das sind Erfahrungswerte aus Unternehmen, die die Zahl ihrer gleichzeitig laufenden Projekte begrenzt haben.

Sinnvoll ist das Seminar für Sie, wenn Sie ein PMO verantworten oder aufbauen und in Ihrem Unternehmen Einfluss darauf nehmen können, welche Projekte starten und welche warten.

Seminarinhalt auf einen Blick

• Rolle und Auftrag eines wirksamen PMO
  
• Typische Ursachen für ineffektive PMOs
  
• PMO als Entscheidungs- und Steuerungsunterstützung des Managements
  
• Projektportfolio steuern: Starten, Verzögern, Stoppen
  
• Prioritäten setzen, die tatsächlich wirken
  
• PMO als Engpass- und Ressourcenmanager
  
• Steuerungsmechanismen für hohe Projektgeschwindigkeit und Taktrate
  
• Governance ohne lähmende Bürokratie
  
• PMO aufbauen oder neu ausrichten

Nach dem Seminar

• entscheiden Sie an wenigen Kennzahlen, welche Projekte starten, warten oder beendet werden,
  
• begrenzen Sie die Zahl der gleichzeitig laufenden Projekte auf das, was Ihr Unternehmen tragen kann — und begründen eine Absage so, dass der Antragsteller sie nachvollziehen kann,
  
• legen Sie der Geschäftsführung Entscheidungen vor statt Berichte, die sie zur Kenntnis nimmt,
  
• erkennen Sie an wenigen Frühindikatoren, welches Projekt in Schwierigkeiten ist, bevor der Termin reißt,
  
• richten Sie einen wiederkehrenden Takt ein, in dem diese Entscheidungen regelmäßig fallen,
  
• bauen Sie ein PMO auf oder richten ein bestehendes neu aus — mit ersten wirksamen Schritten statt einer Reorganisation.